Dans un environnement économique où la complexité et l’incertitude règnent, les leviers traditionnels de la performance ne suffisent plus. J’ai souvent observé, au cours de mes interventions, que la dimension humaine, trop longtemps négligée ou réduite à une simple variable d’ajustement, se révèle être un facteur critique de succès. Au cœur de cette dimension humaine se trouve l’intelligence émotionnelle (IE). Loin d’être une simple ‘soft skill’ à la mode, l’IE s’affirme aujourd’hui comme un levier stratégique fondamental, capable de transformer en profondeur les pratiques managériales, d’influencer la culture d’entreprise et, in fine, d’améliorer durablement la performance organisationnelle.

Comprendre l’intelligence émotionnelle: fondements et composantes clés

L’intelligence émotionnelle, popularisée par les travaux de Daniel Goleman mais dont les racines remontent aux concepts d’intelligence sociale d’Edward Thorndike dès les années 1930, peut être définie comme cette capacité à reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions, ainsi qu’à composer avec celles des autres. Peter Salovey et John Mayer, pionniers dans la formalisation du concept en 1990, la décrivaient comme l’aptitude à percevoir et exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et raisonner avec les émotions, et enfin à réguler les émotions chez soi et chez les autres. Il ne s’agit donc pas d’étouffer ses émotions, mais bien de les utiliser comme une source d’information précieuse pour guider la pensée et l’action. L’IE repose sur un socle de compétences interdépendantes, souvent regroupées en quatre dimensions principales: la conscience de soi (reconnaître ses propres émotions et leur impact), la maîtrise de soi (gérer ses impulsions et s’adapter aux changements), la conscience sociale (comprendre les émotions, besoins et préoccupations des autres, souvent par l’empathie) et la gestion des relations (inspirer, influencer, développer les autres et gérer les conflits). Ces compétences, lorsqu’elles sont développées, permettent non seulement une meilleure navigation dans les dynamiques sociales complexes du monde professionnel, mais constituent aussi la base d’un leadership authentique et efficace.

L’intérêt croissant pour l’IE s’explique par son impact tangible sur de multiples facettes de la vie professionnelle. Contrairement à une idée reçue, l’intelligence cognitive (QI) ne suffit pas à garantir le succès, notamment dans les fonctions managériales. Des études et observations de terrain, comme celles que j’ai pu mener, montrent que l’IE est souvent un meilleur prédicteur de la performance et du potentiel de leadership. Pourquoi? Parce qu’elle est intrinsèquement liée à notre capacité à collaborer, à communiquer efficacement, à gérer le stress et à prendre des décisions éclairées, surtout sous pression. Une IE développée permet de cultiver des relations interpersonnelles plus fortes et plus authentiques, fondées sur la confiance et le respect mutuel. Elle aide également à mieux naviguer les périodes de stress, en régulant ses propres réactions émotionnelles pour maintenir un cap stable et rationnel. Cette capacité de régulation favorise non seulement le bien-être psychologique, mais aussi la productivité, en limitant les réactions impulsives ou les blocages liés à l’anxiété. Pour évaluer ces compétences, des outils psychométriques reconnus existent, tels que l’EQ-i 2.0mc, mentionné dans le cadre de formations comme celle de HEC Montréal.

Le leadership éclairé par l’intelligence émotionnelle

L’exercice du leadership est profondément transformé par l’intelligence émotionnelle. Un leader émotionnellement intelligent n’est pas simplement quelqu’un d’agréable; c’est un stratège qui comprend que la performance collective passe par la prise en compte et la gestion avisée du capital émotionnel de son équipe. Ces leaders se distinguent par leur capacité à rester calmes et réfléchis face à l’adversité, à faire preuve d’empathie pour comprendre les perspectives et les ressentis de leurs collaborateurs, et à construire des relations basées sur la confiance et la sécurité psychologique. Ils savent que la manière dont ils communiquent leur vision et interagissent au quotidien a un impact direct sur le moral, la motivation et l’engagement de leurs équipes. Comme le souligne une recherche publiée dans ‘Question(s) de management’ et accessible via la Bibliothèque Métropolitaine numérique de Toulouse Métropole, les compétences émotionnelles des leaders sont déterminantes à toutes les étapes de la mise en œuvre d’une vision stratégique, de sa conception à sa communication et à la mobilisation des équipes pour y adhérer.

Concrètement, l’IE permet aux leaders d’exceller dans plusieurs domaines critiques. Premièrement, la construction de la confiance: en étant à l’écoute, en comprenant les non-dits et en réagissant avec justesse aux émotions de leurs collaborateurs, ils créent un environnement où le dialogue ouvert et la prise de risque constructive sont possibles. Deuxièmement, l’influence: leur capacité à se connecter émotionnellement avec les autres leur permet d’inspirer et de motiver plus efficacement, en adaptant leur communication pour susciter l’adhésion plutôt que la simple obéissance. Troisièmement, la résolution des conflits: armés d’empathie et de maîtrise de soi, ils abordent les désaccords non comme des menaces, mais comme des opportunités de renforcer la compréhension mutuelle et de trouver des solutions équilibrées. Enfin, la prise de décision: en intégrant la dimension émotionnelle – la leur et celle des parties prenantes – dans leur analyse, ils parviennent à des décisions non seulement rationnelles mais aussi mieux acceptées et soutenues par l’organisation. L’IE devient ainsi la pierre angulaire d’un leadership qui favorise à la fois le bien-être au travail et l’atteinte des objectifs stratégiques.

Cultiver l’intelligence émotionnelle en entreprise: un investissement stratégique

Ignorer la dimension émotionnelle au travail peut avoir des conséquences délétères pour une organisation. Un management déficient en IE est souvent corrélé, comme le suggère le guide de Welcome to the Jungle Solutions, à une augmentation du stress, des cas de burn-out, un taux de rotation élevé (souvent lié à des ‘managers toxiques’), voire des situations de harcèlement. Ces symptômes ne sont pas anodins; ils signalent une culture d’entreprise défaillante où le capital humain est mis à rude épreuve. À l’inverse, les entreprises qui investissent consciemment dans le développement de l’IE, tant au niveau individuel que collectif, récoltent des bénéfices significatifs. Elles créent un environnement de travail plus sécurisant et épanouissant, caractérisé par une énergie positive, une reconnaissance individualisée et une vision partagée de l’avenir. Cet investissement se traduit par une fidélisation accrue des talents, un engagement renforcé et, in fine, une meilleure performance globale.

Développer l’intelligence émotionnelle n’est pas une quête abstraite; c’est un processus continu qui peut être activement cultivé. Cela commence par un travail sur soi, via l’auto-réflexion (tenir un journal, méditer) pour mieux identifier ses propres émotions et déclencheurs. Solliciter activement du feedback auprès de ses pairs, de ses collaborateurs et de ses mentors est également crucial pour prendre conscience de ses ‘angles morts’ comportementaux. La maîtrise de soi se travaille par des techniques de gestion du stress, la pratique de la pleine conscience (mindfulness) pour rester ancré dans le présent, et l’adoption de mécanismes d’adaptation sains face à la pression. Pour un développement plus structuré, de nombreuses ressources existent. On peut envisager de participer à des ateliers ou des formations spécifiques, comme celles proposées par des organismes tels que Cegos, ou encore des programmes dédiés au sein de la fonction publique, à l’instar de l’initiative luxembourgeoise visant à manager avec l’intelligence émotionnelle. Des outils d’évaluation comme le LEONARD Personality Inventory (LPI), évoqué par ITD World, peuvent également fournir des pistes de développement personnalisées. L’essentiel est de reconnaître que l’IE n’est pas une caractéristique innée figée, mais une compétence qui s’apprend et se renforce tout au long de sa carrière.

Il est également pertinent de noter que l’expression et la gestion des émotions sont influencées par les cultures, qu’elles soient organisationnelles, régionales ou nationales. Ce qui est considéré comme une expression appropriée de désaccord ou d’enthousiasme peut varier considérablement d’un contexte à l’autre. Un manager opérant dans un environnement international doit faire preuve d’une sensibilité accrue à ces nuances culturelles pour adapter son approche et éviter les malentendus. Par ailleurs, l’importance de l’IE est soulignée par le fait qu’elle touche à des domaines où l’humain reste, pour l’instant, irremplaçable. Même à l’ère de l’intelligence artificielle, la capacité à comprendre les sentiments, à coacher de manière personnalisée et à forger une culture d’entreprise positive demeure profondément humaine.

L’intelligence émotionnelle en action: le quotidien du manager-coach

Intégrer l’intelligence émotionnelle dans ses pratiques managériales quotidiennes demande un effort conscient et constant. Il ne s’agit pas d’appliquer une recette miracle, mais plutôt d’adopter une posture différente, celle du ‘manager-coach’ qui place l’humain au centre. Comme le détaille Hervé Franceschi sur son blog, cela implique d’abord une solide connaissance de soi pour agir avec authenticité et cohérence. Ensuite, le manager a la responsabilité de créer un climat de confiance au sein de son équipe, où chacun se sent suffisamment en sécurité pour exprimer ses ressentis, ses doutes, mais aussi ses forces et aspirations. Cela peut passer par des points réguliers en petits groupes, des entretiens individuels axés non seulement sur les objectifs mais aussi sur le vécu professionnel, ou simplement par une écoute active et bienveillante au quotidien. Reconnaître et valoriser les contributions de chacun, pas seulement les résultats quantitatifs mais aussi les efforts et les comportements positifs, est un autre levier puissant pour renforcer la motivation et le sentiment d’appartenance.

Le manager émotionnellement intelligent excelle également dans la gestion des situations délicates. Face à un conflit, il ne cherche pas à l’éviter ou à imposer une solution, mais facilite un dialogue constructif, aide les parties à exprimer leurs besoins et à trouver un terrain d’entente. Il sait ‘prendre de la hauteur’ pour analyser les dynamiques relationnelles et désamorcer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent. Cette compétence est cruciale non seulement pour maintenir un climat de travail serein, mais aussi pour prévenir les risques psychosociaux. En encourageant l’expression émotionnelle régulée et en montrant l’exemple par sa propre gestion du stress et des émotions, le manager contribue activement au bien-être de son équipe. Investir dans le développement continu, le sien et celui de ses collaborateurs, fait également partie de cette approche: encourager la curiosité, offrir des opportunités d’apprentissage et accompagner chacun dans le développement de ses compétences, y compris émotionnelles, renforce l’adaptabilité et la résilience de l’équipe face aux changements.

Au-delà des chiffres: l’émotion comme boussole stratégique

En définitive, considérer l’intelligence émotionnelle comme un simple supplément d’âme ou une compétence interpersonnelle ‘douce’ serait une erreur stratégique. Les éléments que nous avons explorés démontrent qu’elle est au contraire une composante essentielle de l’efficacité managériale et de la performance organisationnelle durable. Dans un monde où l’avantage concurrentiel repose de plus en plus sur l’innovation, l’agilité et l’engagement des talents, la capacité à comprendre, gérer et canaliser les émotions – les siennes et celles des autres – devient une aptitude managériale fondamentale.

Les organisations qui réussiront demain seront celles qui auront compris que la performance ne se décrète pas uniquement par des objectifs chiffrés et des processus optimisés, mais qu’elle se cultive aussi dans la qualité des relations humaines, la sécurité psychologique et la capacité à mobiliser l’intelligence collective. Le manager émotionnellement intelligent n’est pas un ‘gentil organisateur’, mais un leader visionnaire qui utilise l’émotion comme une boussole, un indicateur précieux pour naviguer la complexité, inspirer ses équipes et construire un avenir où performance économique et épanouissement humain vont de pair. J’ai la conviction profonde que l’avenir du management réside dans cette intégration réussie de l’intelligence émotionnelle au cœur de la stratégie d’entreprise.

Le terme “stratégie“, en anglais “strategy”, a été emprunté au grec ancien, où il signifiait “art” ou “habileté”. Il est aujourd’hui utilisé dans le domaine des affaires pour désigner une stratégie commerciale ou industrielle, c’est-à-dire un ensemble de règles qui doit être respecté pour atteindre un objectif par le biais du management.

La gestion stratégique se définit comme l’ensemble des actions prises par une organisation pour s’assurer de sa pérennité à long terme.

Le processus stratégique

Les décisions stratégiques sont aux antipodes des décisions tactiques, c’est-à-dire les décisions dictées par le contexte et les circonstances.

Les décisions stratégiques relèvent d’une vision à long terme et d’une vision globale de l’organisation dont il est question.

Dans les décisions stratégiques, les décideurs se doivent d’être capables d’intégrer dans leur réflexion tous les aspects de l’organisation (financiers, juridiques, commerciaux, humains) ainsi que tous les aspects externes (environnemental, économique, social…).

Le processus stratégique est souvent associé à une vision à long terme de l’organisation et du marché dans lequel l’organisation évolue.

La vision stratégique

La vision stratégique peut être définie comme une représentation générale de l’environnement et des objectifs de l’organisation en termes de positionnement et de développement, comme un processus permettant à l’organisation d’atteindre ses objectifs.

En politique

Souvent, les termes “stratégie” et “politique” sont utilisés comme synonymes. En effet, la politique doit viser à définir un objectif stratégique pour la direction de l’organisation.

Le but de la définition de la politique est de mettre en place les moyens qui permettront d’atteindre le but fixé par la stratégie.

En pratique, les politiques peuvent être adoptées par une organisation, mais elles sont généralement élaborées par des groupes de travail spécialisés (managers) dans le domaine concerné.

Pour s’assurer que la politique est bien comprise par tous, elle doit être clairement établie.

Dans le domaine des affaires, l’expression stratégie est utilisée de manière très générale. Elle désigne le plus souvent l’ensemble des moyens mis en œuvre par une organisation pour atteindre ses objectifs.

L’invention du jeans

Savez-vous que le jeans a été inventé en 1873 par Jacob Davis et Levi Straus, et qu’à l’origine, le jeans était porté par les travailleurs manuels comme les mineurs, les cow-boys à la fin du XIXe siècle ? Il est ensuite devenu un vêtement emblématique des États-Unis dans les années 1950.

Dans le monde, plus de 2 milliards de jeans sont vendus chaque année, soit 73 par seconde et les prévisions ne sont pas à la baisse ! Pouvez-vous le croire ?

Dans son ensemble, l’industrie du jeans est estimée à environ 55 milliards de dollars par an, c’est fou ! Il faut savoir que 81% des ventes sont réalisées dans les pays développés qui ne représentent que 15% de la population mondiale.

Les achats mondiaux de jeans en Amérique du Nord représentent 39%, suivis par l’Europe occidentale (20%), le Japon et la Corée (10%) et le reste du monde (31%).

Bien que ces dernières années, l’industrie de l’habillement ait été fortement touchée par la récession économique mondiale, l’industrie du jean se porte toujours bien. Cela peut s’expliquer par la durée de vie plus longue des jeans par rapport à d’autres vêtements et par le fait que la plupart des consommateurs de jeans disent acheter des jeans par besoin ; en période de crise, les gens n’achètent que ce dont ils ont besoin, ce qui fait que les ventes de jeans ne diminuent pas malgré la récession.

Aujourd’hui, le jeans fait partie de notre quotidien et se décline sous différentes formes et couleurs. En effet, le marché du jeans s’est adapté pour répondre à la demande de nombreuses catégories sociales, aux revenus différents et ayant des critères de sélection différents.

Ces dernières années, un certain nombre de tendances n’ont cessé d’aller et venir. Mais la tendance du véritable jeans perdure .

La stratégie dans l’industrie de l’habillement

La mise en œuvre d’une stratégie dans l’industrie de l’habillement requiert un type d’expertise particulier. La formulation d’une stratégie requiert une orientation entrepreneuriale et met l’accent sur la capacité à conceptualiser, à analyser et à peser, alors que l’application de la stratégie est principalement axée sur la gestion. Toutes les entreprises de mode doivent, quelle que soit leur situation actuelle, élaborer une stratégie à long terme. Il n’existe pas de stratégie unique qui serait optimale pour toutes les entreprises, car chaque entreprise doit déterminer une stratégie en fonction de ses objectifs, de ses capacités, de ses ressources et de sa position sur le marché. La gestion stratégique dans l’industrie de l’habillement illustre les progrès de la stratégie commerciale dans l’industrie de l’habillement pour les gestionnaires actuels et futurs, les étudiants en technologie textile et les ingénieurs. La société moderne, qui se caractérise par une grande turbulence et complexité de l’environnement, ainsi que par des changements rapides et massifs dus au développement soudain des techniques et des systèmes d’information, influence la nécessité d’utiliser la gestion stratégique. L’existence même et le succès du système de production et d’affaires dépendent de l’environnement, des capacités et des innovations constantes.

Une entreprise ne fonctionne jamais en vase clos. Elle doit être en mesure de proposer des produits qui répondent réellement aux attentes de l’environnement dans lequel elle est implantée. C’est d’ailleurs toute la pertinence de l’étude de marché. Ceci dit, les entreprises doivent éviter d’être rigides dans leur mode de fonctionnement et savoir saisir toutes les opportunités qui se présentent.

Savoir s’écarter des idées fixes

L’étude de marché préliminaire permet à l’entreprise de savoir si son produit trouvera un marché propice. Dans le meilleur des cas, le marché est accueillant et l’entreprise peut amorcer son activité. Dans d’autres cas, il faudra faire des ajustements et procéder à la sensibilisation avant de se lancer. Enfin, dans les pires des scénarios, il n’est pas envisageable de lancer l’activité.

L’étude de marché n’est toutefois pas un constat définitif. Elle doit être renouvelée périodiquement afin que l’entreprise continue de rester pertinente et surtout, qu’elle puisse saisir les bonnes opportunités. Certes, l’étude de marché ne peut pas être menée à grande échelle en continu. Mais, des sondages fréquents et des études périodiques doivent être inscrits dans le calendrier d’activité normal de l’entreprise.

Faire preuve de créativité

Un exemple qui illustre parfaitement ce propos est celui d’une petite entreprise spécialisée dans la pâtisserie basée dans une ville passionnée par le football. De nombreuses entreprises se contentent, dans un tel cas, de proposer une offre générale pour répondre à toutes les attentes. C’est une stratégie prudente qui permet d’éviter les stocks invendus. Ceci dit, ce n’est pas la meilleure stratégie.

En proposant des produits de niche de manière périodique, l’entreprise peut booster ses ventes et accroître ses revenus saisonniers. Par exemple, elle peut proposer une sélection de gateau pour fans de football afin de surfer sur l’engouement que manifestent les fans pendant les moments climatiques de la saison de football.

Pour aller plus loin, l’entreprise peut même choisir de supporter une équipe ou une autre. Idéalement l’équipe locale. Il y a le risque que les produits restent invendus en cas de défaite décevante. Mais, c’est un risque qui doit être soigneusement évalué, comme toute autre décision de management stratégique dans le monde entrepreneurial.

Opérer une veille constante du marché local

En somme, les entreprises ne peuvent pas se permettre de manquer d’attention. Elle doivent être à l’affût de moindres changements sur le marché local. Même les changements qui peuvent sembler insignifiants peuvent cacher des opportunités de croissance ou des menaces.

Un autre exemple intéressant est celui de la tendance vegan. Un pâtissier qui ignore pleinement cette tendance et continue de proposer ses offres habituelles ne perdra certainement pas de clientèle. Mais il perdra une partie de son achalandage en ignorant les clients qui souhaitent avoir des alternatives.

En proposant des versions vegan de ses gâteaux et autres pâtisseries, l’entreprise parviendra à se positionner auprès d’une toute nouvelle clientèle. Et ce, sans sacrifier sa clientèle existante d’aucune manière. En somme, c’est un choix de management stratégique bénéfique à tous les points de vue.

L’innovation est souvent vue par les dirigeants comme un pilier stratégique et des budgets importants lui sont consacrés. Or, à côté de cela, de nombreux managers ont des idées brillantes et audacieuses qui contribueraient à résoudre des problématiques de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. Et pourtant, ils n’osent pas les faire partager, par peur de l’échec.

Laisser faire les collaborateurs

En réalité, investir des millions dans la R & D et ne pas encourager ses collaborateurs à proposer des idées nouvelles sans crainte de l’échec est un non-sens. Car les cadres, qui connaissent l’entreprise et les clients mieux que la direction, consacrent un tiers voire la moitié de leur temps à faire du contrôle et du reporting alors qu’ils regorgent d’idées nouvelles et pourraient mettre ce temps à profit pour les tester.

Les entreprises qui parviennent à innover

Il existe plusieurs facteurs permettant d’encourager l’innovation au sein de l’entreprise.

• Dans les entreprises où les dirigeants d’entreprises montrent un réel engagement dans la démarche d’innovation, les collaborateurs sont plus impliqués dans le processus créatif. C’est le cas notamment dans les organisations telles que Posted in Les nouveaux modèles