L’aménagement du véhicule est un élément essentiel de la stratégie de nombreux professionnels. Que ce soit pour les services de livraison, les artisans ou les entrepreneurs, un aménagement bien pensé peut optimiser l’efficacité et la productivité des activités sur le terrain.

Bien utiliser l’espace du véhicule et le sécuriser répond à la stratégie de l’entreprise

L’utilisation judicieuse de l’espace de chargement, l’installation de rangements spécifiques et la mise en place d’équipements adaptés comme ceux proposés par https://www.worksystem.fr/ permettent de maximiser la capacité de transport et de faciliter l’organisation des outils et des fournitures. Un aménagement bien conçu contribue également à la sécurité en réduisant les risques de dommages aux marchandises ou aux équipements. En somme, l’aménagement du véhicule est un élément clé de la stratégie qui permet d’optimiser les opérations, de gagner en efficacité et de répondre aux besoins spécifiques de chaque activité professionnelle.

Ce modèle a été développé par Michael Porter en 1982 alors qu’il était chercheur et professeur au sein de la Harvard Business School. Elle s’attache à deux modèles principaux :

• le modèle des cinq forces concurrentielles qui permet d’analyser l’environnement concurrentiel
• la chaîne de valeur, outil utilisé pour établir le diagnostic interne de l’entreprise.

Les cinq forces fondamentales selon Michael Porter

Le chercheur considère qu’une entreprise doit tenir compte de ces cinq forces pour déterminer la manière dont elle doit se comporter face à la concurrence :

• l’entrée sur le marché de concurrents nouveaux
• la menace présentée par des produits de substitution
• le pouvoir qu’ont les clients de négocier
• celui des fournisseurs
• la concurrence entre les acteurs déjà en place sur le marché

Le modèle de la chaîne de valeur

Il s’agit d’un outil permettant d’analyser les activités spécifiques par l’intermédiaire desquelles les entreprises ont la possibilité de générer de la valeur et de se démarquer à leur avantage de la concurrence. Cela permet aux dirigeants de prendre des décisions éclairées en matière d’efforts à mettre en œuvre dans l’objectif de diminuer les coûts et d’augmenter les marges.

Le modèle SWOT, également appelé LCAG en référence aux quatre professeurs qui l’ont créé en 1965, Learned, Christensen, Andrews et Guth, est un acronyme pour Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce qui signifie Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.

Il préconise un diagnostic stratégique interne et externe qui peut également être approfondi en utilisant des outils complémentaires qui permettent une analyse plus précise comme les modèles matriciels d’analyse de portefeuille d’activités ou le modèle de Porter.

Les différentes phases du modèle SWOT

Ce modèle se décompose en 5 différentes phases :

• une évaluation externe
• une évaluation interne
• un recensement exhaustif des possibilités d’action ainsi qu’une évaluation de chacune d’entre elles
• une compréhension des valeurs de l’environnement et des valeurs managériales
• une définition de la stratégie, des activités, des objectifs ainsi que des moyens mis en œuvre.

Les stratégies identifiées grâce au modèle SWOT

Le modèle SWOT permet d’identifier quatre orientations stratégiques :

• deux stratégies d’opportunités qui sont la stratégie d’attaque (On retire le maximum des opportunités et des points forts, ou de défense.
• deux stratégies mises en place compte tenues des menaces de l’environnement : la stratégie d’ajustement et la stratégie de survie.

Depuis que Chandler a introduit en 1963 la notion de stratégie dans l’économie et la gestion, diverses conceptions du management stratégique sont nées. Mais ce qui est certain, c’est que les différentes définitions se rejoignent sur plusieurs points :

• la stratégie d’entreprise oriente les activités à long terme d’une entreprise et engage son avenir de manière très forte et irréversible
• en réorganisant les ressources et les compétences au sein de l’organisation, elle vise à mieux l’adapter à l’environnement en changement constant dans le but de répondre le plus parfaitement possible aux attentes du marché et des diverses parties prenantes, autrement dit les clients, les collaborateurs, les actionnaires etc. L’entreprise détient ainsi un véritable avantage concurrentiel.

La conception de Chandler

Chandler définit la stratégie comme la détermination des objectifs et buts à long terme d’une entreprise, ainsi que l’utilisation de moyens d’action de ressources nécessaires pour les atteindre.

Cela revient à procéder de la manière suivante :

• détermination des objectifs à long terme
• sélection d’un plan d’action adapté pour atteindre les objectifs déterminés
• allocation des ressources nécessaires afin de mettre en place le plan d’action.

La définition de Porter

En 1982, Porter renforce cette notion en la recentrant sur la question des avantages concurrentiels. Selon lui, la stratégie doit permettre de définir le métier, l’avantage concurrentiel et le moyen pour l’entreprise de se développer.

La stratégie d’entreprise selon Desreumaux

C’est en 1993 que ce directeur de recherche au CNRS donne sa définition de la stratégie d’entreprise. Pour lui, elle est l’ensemble des actions spécifiques qui doivent contribuer à atteindre les objectifs et les buts définis dans le respect des missions et de la politique générale de l’entreprise. Desreumaux distingue trois grandes lignes :

• la définition des activités spécifiques de l’entreprise, autrement dit les marchés sur lesquels elle opère, les produits qu’elle propose et les technologies qu’elle utilise
• la recherche de l’équilibre dans le portefeuille d’activité pour ce qui est de la rentabilité, des perspectives de développement et du risque
• le mode de développement choisi : l’extension de la zone géographique servie, l’augmentation des volumes, la diversification des produits, la spécialisation sur une activité ou l’intégration verticale.

Strategor

En 2009, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Laurence Lehmann-Ortega, Rodolphe Durand et Frédéric Leroy se regroupent pour écrire Stragegor, qui devient rapidement un livre de référence dans le domaine de la stratégie et des enjeux des entreprises, notamment pour les étudiants en marketing. Selon les auteurs, il existe deux niveaux de stratégie :

• la stratégie du groupe qui consiste à choisir un ou plusieurs domaines d’activités
• la stratégie concurrentielle qui définit les actions à entreprendre afin de se positionner sur le marché et de se maintenir, voire surpasser les concurrents.

On distingue deux grandes approches de la stratégie d’entreprise, l’adaptation stratégique et l’intention stratégique.

L’adaptation stratégique

Basée sur le positionnement, cette approche se focalise sur la manière de créer plus de valeur que ses concurrents. Elle tient compte des spécificités du secteur d’activité, et définit la notion de portefeuille de domaine d’activité stratégique pour l’entreprise. L’idée est d’analyser l’environnement afin de s’y adapter et de construire un avantage concurrentiel qui dure dans le temps et qui contribue à améliorer le positionnement de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence.

Ainsi, en matière d’adaptation stratégique, les organisations peuvent choisir entre plusieurs options et notamment :

• la stratégie de coût/volume : cela revient à produire beaucoup afin de faire baisser les prix grâce aux économies d’échelle. Les marchés se banalisent et la concurrence sur les prix fait rage.
• la stratégie de différenciation : l’entreprise se démarque de ses concurrents en adoptant une stratégie de niche, c’est-à-dire en offrant une valeur ajoutée au client qui n’est généralement pas proposée par les concurrents. Elle peut se différencier par le produit, la marque ou le service.
• la stratégie de rupture : l’entreprise change radicalement de business model.

L’intention stratégique

Contrairement à l’approche d’adaptation stratégique, celle de l’intention stratégique se base sur le mouvement. Elle met au centre de la réflexion la question de la façon de créer de la valeur et se focalise que les spécificités de l’entreprise elle-même, son portefeuille de ressources ainsi que ses compétences disponibles. Elle préconise de concilier les multiples avantages concurrentiels plutôt que se concentrer sur les avantages durables. La stratégie est donc basée sur l’aptitude au mouvement et à la transformation. Cette approche par les ressources, qui combine à la fois les objectifs et les moyens, implique que l’entreprise est en permanente transformation. L’état mental du dirigeant attire son attention vers la recherche et la mise en œuvre de moyens particulièrement adaptés pour mettre en place un projet stratégique bien spécifique de l’entreprise ; autrement dit, il imagine, coordonne et instaure les moyens qui sont susceptibles de contribuer à la réalisation des objectifs. En outre, cette stratégie s’applique au début de l’organisation hiérarchique de l’action, mais aussi tout le long du processus et jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

Avant de mettre en place quelque stratégie que ce soit, l’établissement d’un diagnostic est indispensable pour comprendre et analyser quelle est la situation de l’entreprise à l’instant T et l’environnement dans lequel elle évolue. Cette démarche consiste à positionner tant l’entreprise elle-même que ses concurrents sur le marché et de conserver ou de faire évoluer les choix stratégiques faits antérieurement afin de maîtriser le futur vers lequel se projette l’entreprise.

Les directions du diagnostic stratégique

Un diagnostic stratégique se conduit dans deux directions :

• le diagnostic interne : on procède à une sorte d’introspection de l’entreprise, en regardant à la loupe les potentialités intrinsèques de l’entreprise, c’est-à-dire ses forces et ses faiblesses et en les comparant à la concurrence. On détermine ainsi quels sont les facteurs clés de succès (la part de marché, la position de l’entreprise concernant les coûts, l’implantation et l’image, la puissance financière et la rentabilité ainsi que la maîtrise technologique et les compétences techniques, les ressources, les compétences et les atouts que l’entreprise soit détenir pour réussir dans l’activité visée.
• le diagnostic externe : on analyse également l’environnement et notamment l’attractivité du secteur, autrement dit les opportunités du marché ainsi que les menaces qu’il présente, mais également les facteurs économiques, les facteurs politiques, les facteurs technologiques et les facteurs socioculturels qui influencent fortement et de manière durable l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses concurrents.

Les outils utilisés par effectuer le diagnostic

Il existe plusieurs outils pour mener à bien ce diagnostic :

• les modèles d’analyse de portefeuille d’activités qu’on utilise depuis 1960
• le modèle SWOT créé en 1965
• le modèle de Michael Porter développé en 1982.