Dans un environnement économique où la complexité et l’incertitude règnent, les leviers traditionnels de la performance ne suffisent plus. J’ai souvent observé, au cours de mes interventions, que la dimension humaine, trop longtemps négligée ou réduite à une simple variable d’ajustement, se révèle être un facteur critique de succès. Au cœur de cette dimension humaine se trouve l’intelligence émotionnelle (IE). Loin d’être une simple ‘soft skill’ à la mode, l’IE s’affirme aujourd’hui comme un levier stratégique fondamental, capable de transformer en profondeur les pratiques managériales, d’influencer la culture d’entreprise et, in fine, d’améliorer durablement la performance organisationnelle.

Comprendre l’intelligence émotionnelle: fondements et composantes clés

L’intelligence émotionnelle, popularisée par les travaux de Daniel Goleman mais dont les racines remontent aux concepts d’intelligence sociale d’Edward Thorndike dès les années 1930, peut être définie comme cette capacité à reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions, ainsi qu’à composer avec celles des autres. Peter Salovey et John Mayer, pionniers dans la formalisation du concept en 1990, la décrivaient comme l’aptitude à percevoir et exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et raisonner avec les émotions, et enfin à réguler les émotions chez soi et chez les autres. Il ne s’agit donc pas d’étouffer ses émotions, mais bien de les utiliser comme une source d’information précieuse pour guider la pensée et l’action. L’IE repose sur un socle de compétences interdépendantes, souvent regroupées en quatre dimensions principales: la conscience de soi (reconnaître ses propres émotions et leur impact), la maîtrise de soi (gérer ses impulsions et s’adapter aux changements), la conscience sociale (comprendre les émotions, besoins et préoccupations des autres, souvent par l’empathie) et la gestion des relations (inspirer, influencer, développer les autres et gérer les conflits). Ces compétences, lorsqu’elles sont développées, permettent non seulement une meilleure navigation dans les dynamiques sociales complexes du monde professionnel, mais constituent aussi la base d’un leadership authentique et efficace.

L’intérêt croissant pour l’IE s’explique par son impact tangible sur de multiples facettes de la vie professionnelle. Contrairement à une idée reçue, l’intelligence cognitive (QI) ne suffit pas à garantir le succès, notamment dans les fonctions managériales. Des études et observations de terrain, comme celles que j’ai pu mener, montrent que l’IE est souvent un meilleur prédicteur de la performance et du potentiel de leadership. Pourquoi? Parce qu’elle est intrinsèquement liée à notre capacité à collaborer, à communiquer efficacement, à gérer le stress et à prendre des décisions éclairées, surtout sous pression. Une IE développée permet de cultiver des relations interpersonnelles plus fortes et plus authentiques, fondées sur la confiance et le respect mutuel. Elle aide également à mieux naviguer les périodes de stress, en régulant ses propres réactions émotionnelles pour maintenir un cap stable et rationnel. Cette capacité de régulation favorise non seulement le bien-être psychologique, mais aussi la productivité, en limitant les réactions impulsives ou les blocages liés à l’anxiété. Pour évaluer ces compétences, des outils psychométriques reconnus existent, tels que l’EQ-i 2.0mc, mentionné dans le cadre de formations comme celle de HEC Montréal.

Le leadership éclairé par l’intelligence émotionnelle

L’exercice du leadership est profondément transformé par l’intelligence émotionnelle. Un leader émotionnellement intelligent n’est pas simplement quelqu’un d’agréable; c’est un stratège qui comprend que la performance collective passe par la prise en compte et la gestion avisée du capital émotionnel de son équipe. Ces leaders se distinguent par leur capacité à rester calmes et réfléchis face à l’adversité, à faire preuve d’empathie pour comprendre les perspectives et les ressentis de leurs collaborateurs, et à construire des relations basées sur la confiance et la sécurité psychologique. Ils savent que la manière dont ils communiquent leur vision et interagissent au quotidien a un impact direct sur le moral, la motivation et l’engagement de leurs équipes. Comme le souligne une recherche publiée dans ‘Question(s) de management’ et accessible via la Bibliothèque Métropolitaine numérique de Toulouse Métropole, les compétences émotionnelles des leaders sont déterminantes à toutes les étapes de la mise en œuvre d’une vision stratégique, de sa conception à sa communication et à la mobilisation des équipes pour y adhérer.

Concrètement, l’IE permet aux leaders d’exceller dans plusieurs domaines critiques. Premièrement, la construction de la confiance: en étant à l’écoute, en comprenant les non-dits et en réagissant avec justesse aux émotions de leurs collaborateurs, ils créent un environnement où le dialogue ouvert et la prise de risque constructive sont possibles. Deuxièmement, l’influence: leur capacité à se connecter émotionnellement avec les autres leur permet d’inspirer et de motiver plus efficacement, en adaptant leur communication pour susciter l’adhésion plutôt que la simple obéissance. Troisièmement, la résolution des conflits: armés d’empathie et de maîtrise de soi, ils abordent les désaccords non comme des menaces, mais comme des opportunités de renforcer la compréhension mutuelle et de trouver des solutions équilibrées. Enfin, la prise de décision: en intégrant la dimension émotionnelle – la leur et celle des parties prenantes – dans leur analyse, ils parviennent à des décisions non seulement rationnelles mais aussi mieux acceptées et soutenues par l’organisation. L’IE devient ainsi la pierre angulaire d’un leadership qui favorise à la fois le bien-être au travail et l’atteinte des objectifs stratégiques.

Cultiver l’intelligence émotionnelle en entreprise: un investissement stratégique

Ignorer la dimension émotionnelle au travail peut avoir des conséquences délétères pour une organisation. Un management déficient en IE est souvent corrélé, comme le suggère le guide de Welcome to the Jungle Solutions, à une augmentation du stress, des cas de burn-out, un taux de rotation élevé (souvent lié à des ‘managers toxiques’), voire des situations de harcèlement. Ces symptômes ne sont pas anodins; ils signalent une culture d’entreprise défaillante où le capital humain est mis à rude épreuve. À l’inverse, les entreprises qui investissent consciemment dans le développement de l’IE, tant au niveau individuel que collectif, récoltent des bénéfices significatifs. Elles créent un environnement de travail plus sécurisant et épanouissant, caractérisé par une énergie positive, une reconnaissance individualisée et une vision partagée de l’avenir. Cet investissement se traduit par une fidélisation accrue des talents, un engagement renforcé et, in fine, une meilleure performance globale.

Développer l’intelligence émotionnelle n’est pas une quête abstraite; c’est un processus continu qui peut être activement cultivé. Cela commence par un travail sur soi, via l’auto-réflexion (tenir un journal, méditer) pour mieux identifier ses propres émotions et déclencheurs. Solliciter activement du feedback auprès de ses pairs, de ses collaborateurs et de ses mentors est également crucial pour prendre conscience de ses ‘angles morts’ comportementaux. La maîtrise de soi se travaille par des techniques de gestion du stress, la pratique de la pleine conscience (mindfulness) pour rester ancré dans le présent, et l’adoption de mécanismes d’adaptation sains face à la pression. Pour un développement plus structuré, de nombreuses ressources existent. On peut envisager de participer à des ateliers ou des formations spécifiques, comme celles proposées par des organismes tels que Cegos, ou encore des programmes dédiés au sein de la fonction publique, à l’instar de l’initiative luxembourgeoise visant à manager avec l’intelligence émotionnelle. Des outils d’évaluation comme le LEONARD Personality Inventory (LPI), évoqué par ITD World, peuvent également fournir des pistes de développement personnalisées. L’essentiel est de reconnaître que l’IE n’est pas une caractéristique innée figée, mais une compétence qui s’apprend et se renforce tout au long de sa carrière.

Il est également pertinent de noter que l’expression et la gestion des émotions sont influencées par les cultures, qu’elles soient organisationnelles, régionales ou nationales. Ce qui est considéré comme une expression appropriée de désaccord ou d’enthousiasme peut varier considérablement d’un contexte à l’autre. Un manager opérant dans un environnement international doit faire preuve d’une sensibilité accrue à ces nuances culturelles pour adapter son approche et éviter les malentendus. Par ailleurs, l’importance de l’IE est soulignée par le fait qu’elle touche à des domaines où l’humain reste, pour l’instant, irremplaçable. Même à l’ère de l’intelligence artificielle, la capacité à comprendre les sentiments, à coacher de manière personnalisée et à forger une culture d’entreprise positive demeure profondément humaine.

L’intelligence émotionnelle en action: le quotidien du manager-coach

Intégrer l’intelligence émotionnelle dans ses pratiques managériales quotidiennes demande un effort conscient et constant. Il ne s’agit pas d’appliquer une recette miracle, mais plutôt d’adopter une posture différente, celle du ‘manager-coach’ qui place l’humain au centre. Comme le détaille Hervé Franceschi sur son blog, cela implique d’abord une solide connaissance de soi pour agir avec authenticité et cohérence. Ensuite, le manager a la responsabilité de créer un climat de confiance au sein de son équipe, où chacun se sent suffisamment en sécurité pour exprimer ses ressentis, ses doutes, mais aussi ses forces et aspirations. Cela peut passer par des points réguliers en petits groupes, des entretiens individuels axés non seulement sur les objectifs mais aussi sur le vécu professionnel, ou simplement par une écoute active et bienveillante au quotidien. Reconnaître et valoriser les contributions de chacun, pas seulement les résultats quantitatifs mais aussi les efforts et les comportements positifs, est un autre levier puissant pour renforcer la motivation et le sentiment d’appartenance.

Le manager émotionnellement intelligent excelle également dans la gestion des situations délicates. Face à un conflit, il ne cherche pas à l’éviter ou à imposer une solution, mais facilite un dialogue constructif, aide les parties à exprimer leurs besoins et à trouver un terrain d’entente. Il sait ‘prendre de la hauteur’ pour analyser les dynamiques relationnelles et désamorcer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent. Cette compétence est cruciale non seulement pour maintenir un climat de travail serein, mais aussi pour prévenir les risques psychosociaux. En encourageant l’expression émotionnelle régulée et en montrant l’exemple par sa propre gestion du stress et des émotions, le manager contribue activement au bien-être de son équipe. Investir dans le développement continu, le sien et celui de ses collaborateurs, fait également partie de cette approche: encourager la curiosité, offrir des opportunités d’apprentissage et accompagner chacun dans le développement de ses compétences, y compris émotionnelles, renforce l’adaptabilité et la résilience de l’équipe face aux changements.

Au-delà des chiffres: l’émotion comme boussole stratégique

En définitive, considérer l’intelligence émotionnelle comme un simple supplément d’âme ou une compétence interpersonnelle ‘douce’ serait une erreur stratégique. Les éléments que nous avons explorés démontrent qu’elle est au contraire une composante essentielle de l’efficacité managériale et de la performance organisationnelle durable. Dans un monde où l’avantage concurrentiel repose de plus en plus sur l’innovation, l’agilité et l’engagement des talents, la capacité à comprendre, gérer et canaliser les émotions – les siennes et celles des autres – devient une aptitude managériale fondamentale.

Les organisations qui réussiront demain seront celles qui auront compris que la performance ne se décrète pas uniquement par des objectifs chiffrés et des processus optimisés, mais qu’elle se cultive aussi dans la qualité des relations humaines, la sécurité psychologique et la capacité à mobiliser l’intelligence collective. Le manager émotionnellement intelligent n’est pas un ‘gentil organisateur’, mais un leader visionnaire qui utilise l’émotion comme une boussole, un indicateur précieux pour naviguer la complexité, inspirer ses équipes et construire un avenir où performance économique et épanouissement humain vont de pair. J’ai la conviction profonde que l’avenir du management réside dans cette intégration réussie de l’intelligence émotionnelle au cœur de la stratégie d’entreprise.

Le terme “stratégie“, en anglais “strategy”, a été emprunté au grec ancien, où il signifiait “art” ou “habileté”. Il est aujourd’hui utilisé dans le domaine des affaires pour désigner une stratégie commerciale ou industrielle, c’est-à-dire un ensemble de règles qui doit être respecté pour atteindre un objectif par le biais du management.

La gestion stratégique se définit comme l’ensemble des actions prises par une organisation pour s’assurer de sa pérennité à long terme.

Le processus stratégique

Les décisions stratégiques sont aux antipodes des décisions tactiques, c’est-à-dire les décisions dictées par le contexte et les circonstances.

Les décisions stratégiques relèvent d’une vision à long terme et d’une vision globale de l’organisation dont il est question.

Dans les décisions stratégiques, les décideurs se doivent d’être capables d’intégrer dans leur réflexion tous les aspects de l’organisation (financiers, juridiques, commerciaux, humains) ainsi que tous les aspects externes (environnemental, économique, social…).

Le processus stratégique est souvent associé à une vision à long terme de l’organisation et du marché dans lequel l’organisation évolue.

La vision stratégique

La vision stratégique peut être définie comme une représentation générale de l’environnement et des objectifs de l’organisation en termes de positionnement et de développement, comme un processus permettant à l’organisation d’atteindre ses objectifs.

En politique

Souvent, les termes “stratégie” et “politique” sont utilisés comme synonymes. En effet, la politique doit viser à définir un objectif stratégique pour la direction de l’organisation.

Le but de la définition de la politique est de mettre en place les moyens qui permettront d’atteindre le but fixé par la stratégie.

En pratique, les politiques peuvent être adoptées par une organisation, mais elles sont généralement élaborées par des groupes de travail spécialisés (managers) dans le domaine concerné.

Pour s’assurer que la politique est bien comprise par tous, elle doit être clairement établie.

Dans le domaine des affaires, l’expression stratégie est utilisée de manière très générale. Elle désigne le plus souvent l’ensemble des moyens mis en œuvre par une organisation pour atteindre ses objectifs.

L’invention du jeans

Savez-vous que le jeans a été inventé en 1873 par Jacob Davis et Levi Straus, et qu’à l’origine, le jeans était porté par les travailleurs manuels comme les mineurs, les cow-boys à la fin du XIXe siècle ? Il est ensuite devenu un vêtement emblématique des États-Unis dans les années 1950.

Dans le monde, plus de 2 milliards de jeans sont vendus chaque année, soit 73 par seconde et les prévisions ne sont pas à la baisse ! Pouvez-vous le croire ?

Dans son ensemble, l’industrie du jeans est estimée à environ 55 milliards de dollars par an, c’est fou ! Il faut savoir que 81% des ventes sont réalisées dans les pays développés qui ne représentent que 15% de la population mondiale.

Les achats mondiaux de jeans en Amérique du Nord représentent 39%, suivis par l’Europe occidentale (20%), le Japon et la Corée (10%) et le reste du monde (31%).

Bien que ces dernières années, l’industrie de l’habillement ait été fortement touchée par la récession économique mondiale, l’industrie du jean se porte toujours bien. Cela peut s’expliquer par la durée de vie plus longue des jeans par rapport à d’autres vêtements et par le fait que la plupart des consommateurs de jeans disent acheter des jeans par besoin ; en période de crise, les gens n’achètent que ce dont ils ont besoin, ce qui fait que les ventes de jeans ne diminuent pas malgré la récession.

Aujourd’hui, le jeans fait partie de notre quotidien et se décline sous différentes formes et couleurs. En effet, le marché du jeans s’est adapté pour répondre à la demande de nombreuses catégories sociales, aux revenus différents et ayant des critères de sélection différents.

Ces dernières années, un certain nombre de tendances n’ont cessé d’aller et venir. Mais la tendance du véritable jeans perdure .

La stratégie dans l’industrie de l’habillement

La mise en œuvre d’une stratégie dans l’industrie de l’habillement requiert un type d’expertise particulier. La formulation d’une stratégie requiert une orientation entrepreneuriale et met l’accent sur la capacité à conceptualiser, à analyser et à peser, alors que l’application de la stratégie est principalement axée sur la gestion. Toutes les entreprises de mode doivent, quelle que soit leur situation actuelle, élaborer une stratégie à long terme. Il n’existe pas de stratégie unique qui serait optimale pour toutes les entreprises, car chaque entreprise doit déterminer une stratégie en fonction de ses objectifs, de ses capacités, de ses ressources et de sa position sur le marché. La gestion stratégique dans l’industrie de l’habillement illustre les progrès de la stratégie commerciale dans l’industrie de l’habillement pour les gestionnaires actuels et futurs, les étudiants en technologie textile et les ingénieurs. La société moderne, qui se caractérise par une grande turbulence et complexité de l’environnement, ainsi que par des changements rapides et massifs dus au développement soudain des techniques et des systèmes d’information, influence la nécessité d’utiliser la gestion stratégique. L’existence même et le succès du système de production et d’affaires dépendent de l’environnement, des capacités et des innovations constantes.

Une entreprise ne fonctionne jamais en vase clos. Elle doit être en mesure de proposer des produits qui répondent réellement aux attentes de l’environnement dans lequel elle est implantée. C’est d’ailleurs toute la pertinence de l’étude de marché. Ceci dit, les entreprises doivent éviter d’être rigides dans leur mode de fonctionnement et savoir saisir toutes les opportunités qui se présentent.

Savoir s’écarter des idées fixes

L’étude de marché préliminaire permet à l’entreprise de savoir si son produit trouvera un marché propice. Dans le meilleur des cas, le marché est accueillant et l’entreprise peut amorcer son activité. Dans d’autres cas, il faudra faire des ajustements et procéder à la sensibilisation avant de se lancer. Enfin, dans les pires des scénarios, il n’est pas envisageable de lancer l’activité.

L’étude de marché n’est toutefois pas un constat définitif. Elle doit être renouvelée périodiquement afin que l’entreprise continue de rester pertinente et surtout, qu’elle puisse saisir les bonnes opportunités. Certes, l’étude de marché ne peut pas être menée à grande échelle en continu. Mais, des sondages fréquents et des études périodiques doivent être inscrits dans le calendrier d’activité normal de l’entreprise.

Faire preuve de créativité

Un exemple qui illustre parfaitement ce propos est celui d’une petite entreprise spécialisée dans la pâtisserie basée dans une ville passionnée par le football. De nombreuses entreprises se contentent, dans un tel cas, de proposer une offre générale pour répondre à toutes les attentes. C’est une stratégie prudente qui permet d’éviter les stocks invendus. Ceci dit, ce n’est pas la meilleure stratégie.

En proposant des produits de niche de manière périodique, l’entreprise peut booster ses ventes et accroître ses revenus saisonniers. Par exemple, elle peut proposer une sélection de gateau pour fans de football afin de surfer sur l’engouement que manifestent les fans pendant les moments climatiques de la saison de football.

Pour aller plus loin, l’entreprise peut même choisir de supporter une équipe ou une autre. Idéalement l’équipe locale. Il y a le risque que les produits restent invendus en cas de défaite décevante. Mais, c’est un risque qui doit être soigneusement évalué, comme toute autre décision de management stratégique dans le monde entrepreneurial.

Opérer une veille constante du marché local

En somme, les entreprises ne peuvent pas se permettre de manquer d’attention. Elle doivent être à l’affût de moindres changements sur le marché local. Même les changements qui peuvent sembler insignifiants peuvent cacher des opportunités de croissance ou des menaces.

Un autre exemple intéressant est celui de la tendance vegan. Un pâtissier qui ignore pleinement cette tendance et continue de proposer ses offres habituelles ne perdra certainement pas de clientèle. Mais il perdra une partie de son achalandage en ignorant les clients qui souhaitent avoir des alternatives.

En proposant des versions vegan de ses gâteaux et autres pâtisseries, l’entreprise parviendra à se positionner auprès d’une toute nouvelle clientèle. Et ce, sans sacrifier sa clientèle existante d’aucune manière. En somme, c’est un choix de management stratégique bénéfique à tous les points de vue.

L’innovation est souvent vue par les dirigeants comme un pilier stratégique et des budgets importants lui sont consacrés. Or, à côté de cela, de nombreux managers ont des idées brillantes et audacieuses qui contribueraient à résoudre des problématiques de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. Et pourtant, ils n’osent pas les faire partager, par peur de l’échec.

Laisser faire les collaborateurs

En réalité, investir des millions dans la R & D et ne pas encourager ses collaborateurs à proposer des idées nouvelles sans crainte de l’échec est un non-sens. Car les cadres, qui connaissent l’entreprise et les clients mieux que la direction, consacrent un tiers voire la moitié de leur temps à faire du contrôle et du reporting alors qu’ils regorgent d’idées nouvelles et pourraient mettre ce temps à profit pour les tester.

Les entreprises qui parviennent à innover

Il existe plusieurs facteurs permettant d’encourager l’innovation au sein de l’entreprise.

• Dans les entreprises où les dirigeants d’entreprises montrent un réel engagement dans la démarche d’innovation, les collaborateurs sont plus impliqués dans le processus créatif. C’est le cas notamment dans les organisations telles que Posted in Les nouveaux modèles

L’autorité dans l’entreprise est aujourd’hui perçue comme une conception ringarde et de nombreux dirigeants n’arrivent pas à fonctionner correctement en tentant de l’exercer. D’un autre côté, l’alternative moderne, autrement dit le modèle de l’entreprise libérée est souvent contesté.

Qu’est-ce que l’entreprise libérée ?

Qui dit entreprise libérée ne dit pas pour autant zéro contrainte et c’est bien pour cela que certains considèrent qu’il s’agit là d’une pure invention du capitalisme pour réduire les salariés au statut d’esclaves consentants, ni plus ni moins.

Dans ce type d’organisation, on ne se libère pas des contraintes économiques, l’entreprise devant toujours s’adapter au marché, répondre aux exigences de productivité, de rentabilité et de qualité et aux besoins des clients.

La hiérarchie et le management non plus ne sont pas supprimés, mais force est de constater que le rôle des dirigeants comme celui des managers est modifié. Dans certaines entreprises, comme par exemple chez Chronoflex, les responsables d’équipes sont cooptés. Et ce que l’on retrouve partout dans les entreprises libérées, c’est que chacun est responsable à son niveau, dans sa fonction.

Bien sûr, s’il n’y a pas de chef à proposer parler, il existe des leaders. Et il serait faux de dire qu’il n’y a plus du tout d’autorité. Simplement, elle est exercée de manière souple et bon escient, lorsqu’elle est nécessaire et avec les bonnes personnes. Et chacun peut exercer son autorité quand il sait ce qu’il faut faire, comme par exemple lorsqu’un collaborateur se voit confier une mission particulière par ses collègues.

Exercer l’autorité autrement

Dans l’entreprise libérée, l’autorité est exercée sereinement car tout le système est revu dans son ensemble : l’accent est mis sur l’amélioration de la communication, l’optimisation de la structure de la prise de décisions, les conflits sont anticipés et maîtrisés…

L’holacratie est la dernière phase de l’entreprise libérée. Dans ce type d’organisation, la hiérarchie pyramidale est totalement éliminée, ainsi que les départements, et tout est basé sur l’intelligence centrale. Dans ce contexte, les collaborateurs sont plus motivés, plus heureux et plus impliqués, ils trouvent un sens à leur mission et deviennent plus performants. La mise en avant du travail collaboratif permet d’avoir un collectif plus affirmé. L’entreprise est de fait plus agile : comme sa structure est souple, elle se réinvente en permanence pour s’adapter parfaitement aux besoins changeants du marché. Enfin, l’organisation est plus innovante, la libération ouvrant totalement la voie à la prise d’initiative et à la créativité de chacun.

Cela peut sembler curieux, mais il existe des entreprises sans chef, et elles se portent bien. Dans ces organisations, tout le monde a un manager, négocie ses responsabilités avec ses collègues, dépense une partie du budget de l’entreprise sans l’aval d’un supérieur, embauche des collaborateurs si nécessaire et c’est une concertation entre collègues qui permet de fixer les salaires.

Les avantages de ce système

Ceux qui ont opté pour ce système sont partis de plusieurs principes :

• la hiérarchie coûte souvent très cher
• les décisions prises ont plus de chances d’être catastrophiques car concernant les décisions importantes, peu de monde peut les contester et ceux qui dirigent sont souvent très éloignés du terrain et donc de la réalité
• les décisions et les adaptations sont plus lentes
• les collaborateurs sont déresponsabilisés et perdent de leur réactivité opérationnelle.

Les éléments indispensables au succès

Pour qu’une entreprise sans hiérarchie fonctionne, il faut réunir plusieurs facteurs dont le sens partagé, l’autonomie, la coordination et le feedback.

• le sens partagé. Dans ce type de système, chacun est totalement autonome, peut organiser son travail à sa manière, acheter les produits qui lui sont nécessaires pour travailler, et même recruter du personnel. Bien sûr, il faut partager un projet fort qui va permettre d’indiquer la direction et à chacun de s’aligner, évitant ainsi le risque que cela parte dans tous les sens. Ainsi, l’entreprise doit définir sa mission et la résumer en une phrase ou slogan que chaque collaborateur pourra retenir et à partir de laquelle il déterminera sa propre contribution au sein du système.
• l’autonomie. Dans ce type d’entreprise, il n’existe pas de définition de postes, chacun créant son utilité à partir du projet global, mais aussi de ses propres compétences, envies et objectifs. C’est aussi à chacun de définir de quels outils il a besoin pour mener à bien sa mission et quels dépenses, il doit engager et quelles embauches éventuelles, il doit effectuer. Sans oublier que dans un système sans hiérarchie, tout le monde peut proposer des améliorations.
• la coordination. Pour que cela fonctionne, il existe plusieurs niveaux de coordination. D’une part, les collaborateurs négocient des accords signés entre eux portant notamment sur les livrables, les engagements réciproques de livraison, les objectifs chiffrés, et d’autre part les différentes unités d’affaires de l’entreprise matérialisent également leurs relations par des des contrats.
• le feedback. Des outils de feedback sont disponibles pour assurer un ajustement continu et géré de manière autonome. Chacun accède à un maximum d’informations et les unités d’affaires analysent régulièrement les résultats et leurs classements en fonction de leurs performances. Et chacun peut proposer un plan d’amélioration.

Bien évidemment, il peut y avoir des désaccords, d’où la nécessité dans ce type d’organisation de prévoir un médiateur et un jury au cas où l’intervention du médiateur ne permette pas de régler les conflits.

À l’heure où le monde des affaires devient de plus en plus compliqué du fait notamment de la mondialisation, chaque entreprise doit définir et appliquer sa propre recette en matière de stratégie, un management stratégique personnalisé et adapté afin de faire face à un environnement changeant et une concurrence plus féroce chaque jour. Mais qu’est-ce que le management stratégique ?

Le management stratégique, une méthodologie

La donne a changé pour toutes les entreprises du monde. Aujourd’hui, il est impossible de vivre en autarcie et de penser en terme local. Il faut penser global et mettre en place une méthodologie permettant d’adapter la gestion de l’entreprise aux nouveaux besoins du marché.

Les cinq fonctions principales du management stratégique

C’est sur les cinq fonctions suivantes que repose le management stratégique : l’organisation, la planification, la motivation, le staffing et le contrôle.

Or, tout le monde n’est pas spécialiste en la matière. Même les dirigeants très compétents peuvent se sentir perdus dans ce nouveau contexte entièrement mondialisé et ne pas savoir quels outils utiliser pour mener leur entreprise au succès.

C’est pourquoi lorsqu’on n’est pas expert en la matière, mieux vaut investir un peu d’argent en faisant appel à un professionnel du management stratégique formé qui apportera son aide pour aider l’entreprise à concrétiser les idées novatrices de ses dirigeants et de leurs équipes, tandis que ces derniers pourront se consacrer entièrement à ce qu’ils savent faire le mieux, autrement dit gérer la fabrication et la distribution de leurs produits et services.

Si le management stratégique est nécessaire à l’entreprise, il peut conduire à l’échec si l’approche n’est pas bonne. C’est notamment le cas si :

• le changement est initié sans plan précis, et que le dirigeant le pilote à vue
• l’équipe ne perçoit pas la nécessité du changement. En effet, dans ce cas, les collaborateurs suivent les ordres de la direction mais relâchent leurs efforts dès que la pression baisse.
• la culture d’entreprise n’est pas intégrée au changement
• les sponsors ne sont pas assez impliqués dans ce changement
• les ressources allouées ne sont suffisantes pour mener à bien le changement
• les acteurs du changement se dispersent, n’agissent pas de manière cohérente ou n’ont pas les compétences requises
• la communication n’est pas préparée, ni maîtrisée et manque de cohérence
• les réactions à l’annonce du changement n’ont pas été anticipées, et il n’a pas été démontré que les risques ont été pesés
• les efforts sont relâchés dès les premiers signes de succès. Au contraire, consolider les changements est essentiel et si les petits succès doivent être fêtés pour motiver les collaborateurs, ceux-ci doivent être encouragés à continuer.