Auteur : mailys

L’entreprise sans chef

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Cela peut sembler curieux, mais il existe des entreprises sans chef, et elles se portent bien. Dans ces organisations, tout le monde a un manager, négocie ses responsabilités avec ses collègues, dépense une partie du budget de l’entreprise sans l’aval d’un supérieur, embauche des collaborateurs si nécessaire et c’est une concertation entre collègues qui permet de fixer les salaires.

Les avantages de ce système

Ceux qui ont opté pour ce système sont partis de plusieurs principes :

  • la hiérarchie coûte souvent très cher
  • les décisions prises ont plus de chances d’être catastrophiques car concernant les décisions importantes, peu de monde peut les contester et ceux qui dirigent sont souvent très éloignés du terrain et donc de la réalité
  • les décisions et les adaptations sont plus lentes
  • les collaborateurs sont déresponsabilisés et perdent de leur réactivité opérationnelle.

Les éléments indispensables au succès

Pour qu’une entreprise sans hiérarchie fonctionne, il faut réunir plusieurs facteurs dont le sens partagé, l’autonomie, la coordination et le feedback.

  • le sens partagé. Dans ce type de système, chacun est totalement autonome, peut organiser son travail à sa manière, acheter les produits qui lui sont nécessaires pour travailler, et même recruter du personnel. Bien sûr, il faut partager un projet fort qui va permettre d’indiquer la direction et à chacun de s’aligner, évitant ainsi le risque que cela parte dans tous les sens. Ainsi, l’entreprise doit définir sa mission et la résumer en une phrase ou slogan que chaque collaborateur pourra retenir et à partir de laquelle il déterminera sa propre contribution au sein du système.
  • l’autonomie. Dans ce type d’entreprise, il n’existe pas de définition de postes, chacun créant son utilité à partir du projet global, mais aussi de ses propres compétences, envies et objectifs. C’est aussi à chacun de définir de quels outils il a besoin pour mener à bien sa mission et quels dépenses, il doit engager et quelles embauches éventuelles, il doit effectuer. Sans oublier que dans un système sans hiérarchie, tout le monde peut proposer des améliorations.
  • la coordination. Pour que cela fonctionne, il existe plusieurs niveaux de coordination. D’une part, les collaborateurs négocient des accords signés entre eux portant notamment sur les livrables, les engagements réciproques de livraison, les objectifs chiffrés, et d’autre part les différentes unités d’affaires de l’entreprise matérialisent également leurs relations par des des contrats.
  • le feedback. Des outils de feedback sont disponibles pour assurer un ajustement continu et géré de manière autonome. Chacun accède à un maximum d’informations et les unités d’affaires analysent régulièrement les résultats et leurs classements en fonction de leurs performances. Et chacun peut proposer un plan d’amélioration.

Bien évidemment, il peut y avoir des désaccords, d’où la nécessité dans ce type d’organisation de prévoir un médiateur et un jury au cas où l’intervention du médiateur ne permette pas de régler les conflits.

Le modèle SWOT

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Le modèle SWOT, également appelé LCAG en référence aux quatre professeurs qui l’ont créé en 1965, Learned, Christensen, Andrews et Guth, est un acronyme pour Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce qui signifie Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.

Il préconise un diagnostic stratégique interne et externe qui peut également être approfondi en utilisant des outils complémentaires qui permettent une analyse plus précise comme les modèles matriciels d’analyse de portefeuille d’activités ou le modèle de Porter.

Les différentes phases du modèle SWOT

Ce modèle se décompose en 5 différentes phases :

  • une évaluation externe
  • une évaluation interne
  • un recensement exhaustif des possibilités d’action ainsi qu’une évaluation de chacune d’entre elles
  • une compréhension des valeurs de l’environnement et des valeurs managériales
  • une définition de la stratégie, des activités, des objectifs ainsi que des moyens mis en œuvre.

Les stratégies identifiées grâce au modèle SWOT

Le modèle SWOT permet d’identifier quatre orientations stratégiques :

  • deux stratégies d’opportunités qui sont la stratégie d’attaque (On retire le maximum des opportunités et des points forts, ou de défense.
  • deux stratégies mises en place compte tenues des menaces de l’environnement : la stratégie d’ajustement et la stratégie de survie.

Stratégie d’entreprise : les différentes définitions

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Depuis que Chandler a introduit en 1963 la notion de stratégie dans l’économie et la gestion, diverses conceptions du management stratégique sont nées. Mais ce qui est certain, c’est que les différentes définitions se rejoignent sur plusieurs points :

  • la stratégie d’entreprise oriente les activités à long terme d’une entreprise et engage son avenir de manière très forte et irréversible
  • en réorganisant les ressources et les compétences au sein de l’organisation, elle vise à mieux l’adapter à l’environnement en changement constant dans le but de répondre le plus parfaitement possible aux attentes du marché et des diverses parties prenantes, autrement dit les clients, les collaborateurs, les actionnaires etc. L’entreprise détient ainsi un véritable avantage concurrentiel.

La conception de Chandler

Chandler définit la stratégie comme la détermination des objectifs et buts à long terme d’une entreprise, ainsi que l’utilisation de moyens d’action de ressources nécessaires pour les atteindre.

Cela revient à procéder de la manière suivante :

  • détermination des objectifs à long terme
  • sélection d’un plan d’action adapté pour atteindre les objectifs déterminés
  • allocation des ressources nécessaires afin de mettre en place le plan d’action.

La définition de Porter

En 1982, Porter renforce cette notion en la recentrant sur la question des avantages concurrentiels. Selon lui, la stratégie doit permettre de définir le métier, l’avantage concurrentiel et le moyen pour l’entreprise de se développer.

La stratégie d’entreprise selon Desreumaux

C’est en 1993 que ce directeur de recherche au CNRS donne sa définition de la stratégie d’entreprise. Pour lui, elle est l’ensemble des actions spécifiques qui doivent contribuer à atteindre les objectifs et les buts définis dans le respect des missions et de la politique générale de l’entreprise. Desreumaux distingue trois grandes lignes :

  • la définition des activités spécifiques de l’entreprise, autrement dit les marchés sur lesquels elle opère, les produits qu’elle propose et les technologies qu’elle utilise
  • la recherche de l’équilibre dans le portefeuille d’activité pour ce qui est de la rentabilité, des perspectives de développement et du risque
  • le mode de développement choisi : l’extension de la zone géographique servie, l’augmentation des volumes, la diversification des produits, la spécialisation sur une activité ou l’intégration verticale.

Strategor

En 2009, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Laurence Lehmann-Ortega, Rodolphe Durand et Frédéric Leroy se regroupent pour écrire Stragegor, qui devient rapidement un livre de référence dans le domaine de la stratégie et des enjeux des entreprises, notamment pour les étudiants en marketing. Selon les auteurs, il existe deux niveaux de stratégie :

  • la stratégie du groupe qui consiste à choisir un ou plusieurs domaines d’activités
  • la stratégie concurrentielle qui définit les actions à entreprendre afin de se positionner sur le marché et de se maintenir, voire surpasser les concurrents.

Les deux grandes approches de la stratégie d’entreprise

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On distingue deux grandes approches de la stratégie d’entreprise, l’adaptation stratégique et l’intention stratégique.

L’adaptation stratégique

Basée sur le positionnement, cette approche se focalise sur la manière de créer plus de valeur que ses concurrents. Elle tient compte des spécificités du secteur d’activité, et définit la notion de portefeuille de domaine d’activité stratégique pour l’entreprise. L’idée est d’analyser l’environnement afin de s’y adapter et de construire un avantage concurrentiel qui dure dans le temps et qui contribue à améliorer le positionnement de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence.

Ainsi, en matière d’adaptation stratégique, les organisations peuvent choisir entre plusieurs options et notamment :

  • la stratégie de coût/volume : cela revient à produire beaucoup afin de faire baisser les prix grâce aux économies d’échelle. Les marchés se banalisent et la concurrence sur les prix fait rage.
  • la stratégie de différenciation : l’entreprise se démarque de ses concurrents en adoptant une stratégie de niche, c’est-à-dire en offrant une valeur ajoutée au client qui n’est généralement pas proposée par les concurrents. Elle peut se différencier par le produit, la marque ou le service.
  • la stratégie de rupture : l’entreprise change radicalement de business model.

L’intention stratégique

Contrairement à l’approche d’adaptation stratégique, celle de l’intention stratégique se base sur le mouvement. Elle met au centre de la réflexion la question de la façon de créer de la valeur et se focalise que les spécificités de l’entreprise elle-même, son portefeuille de ressources ainsi que ses compétences disponibles. Elle préconise de concilier les multiples avantages concurrentiels plutôt que se concentrer sur les avantages durables. La stratégie est donc basée sur l’aptitude au mouvement et à la transformation. Cette approche par les ressources, qui combine à la fois les objectifs et les moyens, implique que l’entreprise est en permanente transformation. L’état mental du dirigeant attire son attention vers la recherche et la mise en œuvre de moyens particulièrement adaptés pour mettre en place un projet stratégique bien spécifique de l’entreprise ; autrement dit, il imagine, coordonne et instaure les moyens qui sont susceptibles de contribuer à la réalisation des objectifs. En outre, cette stratégie s’applique au début de l’organisation hiérarchique de l’action, mais aussi tout le long du processus et jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

Le management stratégique: définition

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À l’heure où le monde des affaires devient de plus en plus compliqué du fait notamment de la mondialisation, chaque entreprise doit définir et appliquer sa propre recette en matière de stratégie, un management stratégique personnalisé et adapté afin de faire face à un environnement changeant et une concurrence plus féroce chaque jour. Mais qu’est-ce que le management stratégique ?

Le management stratégique, une méthodologie

La donne a changé pour toutes les entreprises du monde. Aujourd’hui, il est impossible de vivre en autarcie et de penser en terme local. Il faut penser global et mettre en place une méthodologie permettant d’adapter la gestion de l’entreprise aux nouveaux besoins du marché.

Les cinq fonctions principales du management stratégique

C’est sur les cinq fonctions suivantes que repose le management stratégique : l’organisation, la planification, la motivation, le staffing et le contrôle.

Or, tout le monde n’est pas spécialiste en la matière. Même les dirigeants très compétents peuvent se sentir perdus dans ce nouveau contexte entièrement mondialisé et ne pas savoir quels outils utiliser pour mener leur entreprise au succès.

C’est pourquoi lorsqu’on n’est pas expert en la matière, mieux vaut investir un peu d’argent en faisant appel à un professionnel du management stratégique formé qui apportera son aide pour aider l’entreprise à concrétiser les idées novatrices de ses dirigeants et de leurs équipes, tandis que ces derniers pourront se consacrer entièrement à ce qu’ils savent faire le mieux, autrement dit gérer la fabrication et la distribution de leurs produits et services.

Quand le management du changement conduit à l’échec

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Si le management stratégique est nécessaire à l’entreprise, il peut conduire à l’échec si l’approche n’est pas bonne. C’est notamment le cas si :

  • le changement est initié sans plan précis, et que le dirigeant le pilote à vue
  • l’équipe ne perçoit pas la nécessité du changement. En effet, dans ce cas, les collaborateurs suivent les ordres de la direction mais relâchent leurs efforts dès que la pression baisse.
  • la culture d’entreprise n’est pas intégrée au changement
  • les sponsors ne sont pas assez impliqués dans ce changement
  • les ressources allouées ne sont suffisantes pour mener à bien le changement
  • les acteurs du changement se dispersent, n’agissent pas de manière cohérente ou n’ont pas les compétences requises
  • la communication n’est pas préparée, ni maîtrisée et manque de cohérence
  • les réactions à l’annonce du changement n’ont pas été anticipées, et il n’a pas été démontré que les risques ont été pesés
  • les efforts sont relâchés dès les premiers signes de succès. Au contraire, consolider les changements est essentiel et si les petits succès doivent être fêtés pour motiver les collaborateurs, ceux-ci doivent être encouragés à continuer.

La place du management stratégique dans une entreprise

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Le management stratégique est partout dans chaque structure et une entreprise qui se lance aujourd’hui sur un marché sans avoir déterminé quelles sont ses forces, ses points faibles, les opportunités à saisir, les menaces dont elle doit se protéger risque fortement d’aboutir à un échec.

D’où la nécessité de ne pas laisser de côté le management stratégique et d’étudier de près les différents aspects auxquels l’entreprise doit s’intéresser, à savoir :

  • le marché dans lequel elle se positionne et notamment quelle est l’offre, quelle est la demande, quels sont les produits en perte de vitesse, ceux qui créent l’engouement et quelles sont les perspectives à court, moyen et long termes
  • la concurrence, dont les 4 P (product, price, promotion, place) : les produits disponibles sur le marché, les prix pratiqués, la publicité et l’emplacement des points de vente.
  • la clientèle visée : quelle est-elle actuellement ? Y a-t-il moyen de la fidéliser ? Peut-on l’élargir avec les produits actuels ou en étendant la gamme ?
  • l’économie de la zone d’activité : cet aspect est important afin de déterminer notamment si la politique de prix est adaptée au niveau de vie et au pouvoir d’achat de la clientèle visée.
  • le profil des équipes, la motivation et la formation des collaborateurs : quelles sont les compétences que détient l’entreprise en interne ? Va-t-elle atteindre ses objectifs avec les talents dont elle dispose ? Les collaborateurs se sentent-ils impliqués et sont-ils motivés ? Peut-on mettre en place des actions pour les engager davantage ?
  • les stratégies à mettre en application afin de s’adapter aux changements et d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

L’importance du management stratégique dans l’entreprise

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Les décisions qui découlent du management stratégique ont un impact direct sur l’entreprise et sa réussite puisqu’elles lui permettent de s’adapter à son environnement pour répondre au marché et à ses évolutions (sociales, culturelles, économiques, technologiques et organisationnelles) et finalement atteindre ses objectifs.

Et cet impact peut être positif comme négatif, en fonction de si les décisions sont bonnes ou mauvaises. C’est pourquoi il est primordial qu’elles soient prises par des personnes compétentes et formées au management stratégique.

L’importance du management stratégique

Toute entreprise qui se lance sur un marché doit agir selon une stratégie planifiée afin d’être en mesure de répondre aux besoins et s’adapter le mieux possible à l’environnement en constant changement.

Un autre élément clé pour assurer le succès d’une entreprise et qui va de pair avec le management stratégique est le climat de confiance qu’il y règne. En effet, lorsque les responsables hiérarchiques agissent en confiance, non seulement le fonctionnement de l’entreprise est optimisé à court comme à long terme, mais en plus la supervision et la répression sont réduites à leur strict minimum, ce qui permet en outre de limiter de manière significative les coûts.

Le diagnostic stratégique

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Avant de mettre en place quelque stratégie que ce soit, l’établissement d’un diagnostic est indispensable pour comprendre et analyser quelle est la situation de l’entreprise à l’instant T et l’environnement dans lequel elle évolue. Cette démarche consiste à positionner tant l’entreprise elle-même que ses concurrents sur le marché et de conserver ou de faire évoluer les choix stratégiques faits antérieurement afin de maîtriser le futur vers lequel se projette l’entreprise.

Les directions du diagnostic stratégique

Un diagnostic stratégique se conduit dans deux directions :

  • le diagnostic interne : on procède à une sorte d’introspection de l’entreprise, en regardant à la loupe les potentialités intrinsèques de l’entreprise, c’est-à-dire ses forces et ses faiblesses et en les comparant à la concurrence. On détermine ainsi quels sont les facteurs clés de succès (la part de marché, la position de l’entreprise concernant les coûts, l’implantation et l’image, la puissance financière et la rentabilité ainsi que la maîtrise technologique et les compétences techniques, les ressources, les compétences et les atouts que l’entreprise soit détenir pour réussir dans l’activité visée.
  • le diagnostic externe : on analyse également l’environnement et notamment l’attractivité du secteur, autrement dit les opportunités du marché ainsi que les menaces qu’il présente, mais également les facteurs économiques, les facteurs politiques, les facteurs technologiques et les facteurs socioculturels qui influencent fortement et de manière durable l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses concurrents.

Les outils utilisés par effectuer le diagnostic

Il existe plusieurs outils pour mener à bien ce diagnostic :